Proceso de selección : la selección es un proceso que sigue poco después del reclutamiento. La contratación es un proceso que se ocupa del abastecimiento. Solo se preocupa de obtener la mayor cantidad posible de solicitantes de tantas fuentes como sea posible.

La selección es el proceso que implica una breve lista de solicitantes con respecto a un rol particular. Dado que el reclutamiento trata de agregar tantos solicitantes, puede verse como un proceso positivo, mientras que la selección podría verse como un proceso negativo, ya que implica filtrar los currículums o los solicitantes en función del rol en cuestión.

La selección se puede definir como un proceso de selección de los currículums para identificar al candidato más adecuado para el papel que se está analizando.

La selección implicaría poner a cero a los candidatos con una mayor probabilidad de éxito en el trabajo. En pocas palabras, la selección implica encontrar el "ajuste ideal" entre la persona y el trabajo.

Ahora comprendamos el proceso de selección. Un proceso de selección genérico se representa gráficamente a continuación:

Hoja de resumen del candidato

  • Los currículums recibidos a través de varias fuentes de contratación se publican en una hoja de resumen del candidato (una muestra de la cual se muestra arriba).
  • La razón para publicar el currículum vitae en esta hoja de resumen es que el entrevistador o el panel de entrevistadores tendrán un revisor listo disponible antes de que comience el proceso de entrevista.
  • Esto es obligatorio ya que el panel debe conocer un resumen sobre el candidato que ingresa a la entrevista, especialmente en términos de las calificaciones, la experiencia y las habilidades que posee.
  • Esto permitiría al panel evaluar a las personas adecuadamente y hacer preguntas pertinentes sobre el rol.

Entrevista preliminar

El gerente de recursos humanos o un reclutador senior puede llevar a cabo una entrevista preliminar para verificar a primera vista los conjuntos de habilidades del candidato, la experiencia relevante y las calificaciones necesarias para la entrevista. Por lo tanto, un filtro es importante para hacer una lista corta de los currículums de una gran cantidad de currículums recibidos.

  • Esta verificación preliminar puede realizarse a través de una conversación telefónica o podría ser una entrevista cara a cara si es conveniente que el candidato asista.
  • Sin embargo, al observar el tiempo que una persona pasa cortando el tráfico y llegando al lugar, se vuelve más prudente realizar lo mismo a través de una videoconferencia (VC), especialmente si los candidatos preseleccionados no son locales.
  • A los candidatos estacionados les resulta muy conveniente asistir a la ronda de entrevistas a través de un CV. También es bueno para el entrevistador, ya que puede ver al candidato y llevar el proceso más allá.
  • Una vez que finaliza la ronda preliminar de la entrevista, la siguiente ronda podría involucrar una entrevista adecuada.
  • Sin embargo, aquí vale la pena mencionar que el entrevistador debe tener suficiente conocimiento con respecto al papel que se está considerando.

Por lo tanto, es importante que el gerente de recursos humanos identifique y prepare el panel de antemano. También sería importante mencionar aquí que el entrevistador debe tener un conocimiento profundo de la Descripción del trabajo (JD) del perfil que se está viendo. Muchas veces, se observa que cualquier miembro de alto rango de la organización que no esté involucrado en ningún trabajo importante es arrastrado al proceso de entrevista independientemente del hecho de que él / ella es consciente del papel. Esto podría ser perjudicial ya que existe una gran probabilidad de que un estudiante con menos derivación sea seleccionado para las rondas posteriores. Una selección incorrecta podría incluso desmotivar a otros en el equipo. Además, para este paso, es un paso rápido de llevar a cabo la ' Verificación de referencia '.

Cursos recomendados

  • Capacitación en línea sobre gestión de comunicaciones PMP
  • Curso de Certificación en Project Time Management
  • Curso de gestión de partes interesadas PMP

Verificación de referencia

  • Esta verificación de referencia debe realizarse de los empleadores anteriores y no de conocidos anteriores.
  • Los conocidos anteriores son una fuente incorrecta de información sobre el desempeño de un candidato.
  • Las verificaciones de referencia deben hacerse de los jefes anteriores, ya que estarían en una mejor posición para articular las cosas y representar una imagen clara y correcta del desempeño pasado de los candidatos.
  • Los ideales dos son tres controles de referencia que deberían ser suficientes.
  • Sin embargo, si el candidato es un aprendiz y no tiene experiencia previa, se puede omitir convenientemente la referencia.
  • Los controles de referencia también se pueden llevar a cabo después de la implementación de la carta de oferta. Y, después de hacerlo, si aparece algo adverso en el aviso, se le puede pedir al candidato que se vaya o se puede rechazar la carta de oferta.
  • También se puede realizar una verificación de referencia una vez que el candidato esté a bordo. Y, si se reciben comentarios adversos de los empleadores anteriores, el empleador actual puede iniciar una acción que se considere adecuada.
  • Sin embargo, es imprescindible mencionar aquí para mencionar que las verificaciones de referencia pueden no ser siempre confiables y, por lo tanto, el gerente de recursos humanos o el reclutador deben estar lo suficientemente maduros para comprender e interpretar las verificaciones de referencia correctamente.
  • Debe tener la capacidad de leer entre líneas y formular preguntas correctamente para obtener datos relacionados con el rendimiento, etc. de sus jefes anteriores.
  • Muchas veces, sucede que cuando se busca el control de referencia de su jefe anterior, por una razón u otra o puede ser una venganza, el jefe habla mal del candidato (lo que contradice lo que el candidato podría haber dicho durante el entrevista), que en realidad puede no ser el caso.
  • Solo porque, el candidato dejó la otra compañía abruptamente, su gerente anterior puede no hablar bien sobre el candidato, en cambio, la imagen del candidato puede verse empañada por comentarios manipulados de sus jefes anteriores. Por lo tanto, el reclutador debe estar extremadamente maduro para comprender el control de referencia y no debe considerarlo.

Ronda final de la entrevista

  • Después de una o dos rondas de entrevista, la ronda final de la entrevista podría ser con un solo individuo o con un panel de dos en el que la otra persona podría ser entrevistada por el gerente de recursos humanos y el gerente comercial (generalmente un gerente de la función de línea o el gerente del negocio respectivo).
  • Esto tiene más sentido, ya que el gerente de negocios en cuestión donde se va a unir debe dar al candidato un "visto bueno".
  • Una vez que se recibe un principal "adelante", lo que sigue es una rápida negociación de salario.
  • Se observa que algunos de los candidatos son negociadores duros y no toman medidas enérgicas fácilmente. Su expectativa podría ser mucho mayor y no encajar a menudo en el rango de compensación. Como resultado, puede perder a esos candidatos a Dios simplemente durante la etapa de negociación salarial.
  • Por lo tanto, se recomienda que tenga una copia de seguridad de los candidatos preseleccionados listos para que una vez que un candidato no pase por la etapa de negociación salarial y al segundo no le guste el rol y rechace la organización, tenga el siguiente mejor preparado, de lo contrario, puede tiene que comenzar el proceso de selección desde cero, lo que puede consumir un poco de su tiempo cualitativo.
  • Suponiendo que la negociación salarial se lleva a cabo con éxito, se realiza un chequeo médico de los seleccionados inmediatamente y finalmente se extiende una carta de oferta.

Hay algunos puntos importantes que un reclutador debe tener en cuenta. El número de rondas en el proceso de selección no debería ser demasiado, de lo contrario, desanima al candidato. Una o dos rondas son comunes a las que debe seguir una ronda final. El número de rondas de entrevistas en realidad depende del perfil que se está mirando. Para los empleados de nivel superior, dado que las apuestas del puesto son más altas, puede ser deseable un mayor número de rondas.

Barreras en la selección efectiva

  • Si bien hemos entendido el proceso de selección, sería prudente tener también una idea de las barreras en la selección efectiva.
  • La percepción incorrecta de un candidato que ha venido a una entrevista puede sesgar al entrevistador y puede resultar en un proceso de selección inapropiado. Por ejemplo, un entrevistador puede no interpretar las respuestas correctamente, lo que lleva a una decisión inapropiada en la percepción.
  • Uno de estos tipos de error perceptivo es el efecto Halo, donde en un solo rasgo de un individuo puede eclipsar todos los otros rasgos de un candidato.
  • En otras palabras, una característica única de un individuo o un rasgo de un candidato puede ejercer su influencia sobre todos los otros rasgos de ese individuo, lo que resulta en una selección / rechazo sesgado de un candidato. Por ejemplo, una persona puede ser un buen deportista y esta deportividad o rapidez o agilidad también pueden ser las cualidades que los entrevistadores pueden tener en cuenta, en un candidato para el puesto de vendedor. Por lo tanto, vemos aquí que la deportividad del candidato ha ejercido su influencia sobre todos los demás rasgos, desarrollando así un sesgo en la entrevista.
  • Un entrevistador puede tener una percepción incorrecta acerca de un grupo particular de personas, lo que puede influir en la decisión hacia el otro lado, mientras que hace una lista breve de un candidato en el proceso de la entrevista. "Las personas obesas no son buenos vendedores", "los banqueros en la clase son poca atención pagadores ": declaraciones como estas pueden denominarse" estereotipos ", lo que puede sesgar la mentalidad de los entrevistadores.
  • Los entrevistadores deben estar libres de ese sesgo mientras realizan la entrevista. El estereotipo, por lo tanto, también es un tipo de error de percepción. A veces, durante una entrevista, puede suceder que un entrevistador entre un panel de entrevistadores, califique a un candidato mucho más alto porque el entrevistador ve su proyección de personalidad en el candidato. El entrevistador puede ser aficionado al golf y el candidato cuando se le pregunta sobre su pasatiempo también dice que jugar al golf como su hobby. Por lo tanto, el entrevistador percibe al candidato como su proyección, ya que ambos tienen algo en común. Esto puede llevar a una alta calificación por parte del entrevistador, lo que sesga el proceso de selección. La proyección, por lo tanto, también puede verse como un error perceptivo.

Pruebas en proceso de selección.

Existen varios tipos de pruebas que podrían usarse en el proceso de selección. Por ejemplo, un breve proceso de inclusión puede incluir una prueba psicométrica para evaluar la personalidad de un candidato.

  • Evaluación psicometrica

Esto es costoso y el análisis psicométrico de las respuestas exige habilidades especiales. No todos en el proceso del equipo de selección pueden estar bien informados sobre tales pruebas. Un ejemplo de tal prueba que se utiliza en el perfil de Thomas es el análisis DISC, donde D representa D ominance, I representa I nluencia, S representa S teadiness y C para C cumplimiento.

Estas pruebas, que son caras, se introducen solo para puestos específicos, como los perfiles de tipo Team Manager o Team Leader, en los que resulta imprescindible evaluar la capacidad de toma de tensión del líder o del gerente.

Por lo tanto, dicho análisis psicométrico le informará sobre las características de Dominio o influencia o Estabilidad o Cumplimiento del Líder del equipo o el Gerente del equipo: cuán influyente es el líder del equipo, cuán obediente es el líder del equipo, las reglas o procesos establecidos, etc.

Tal análisis psicométrico definitivamente agrega valor al proceso de selección. Sin embargo, al ser una herramienta costosa, no se puede utilizar para todas las posiciones como se mencionó anteriormente. Por lo tanto, es vital para la organización desarrollar recursos con tal capacidad en el sistema y potenciar el proceso de selección.

Las organizaciones pueden adoptar personalizar sus pruebas de selección en función de los perfiles que se están buscando para la selección. Por ejemplo, si la selección es para aprendices de administración de un campus, además de una discusión grupal, las pruebas de aptitud también se pueden usar para evaluar a los candidatos.

  • Prueba de manchas de tinta

Sería apropiado mencionar los nombres de otras pruebas como Ink -blot test que no se usan comúnmente en las organizaciones. Esta prueba de mancha de tinta involucra a los participantes que toman esta prueba para imaginar y tejer una historia cuando una gota de tinta borra un papel. En el momento en que la tinta comienza a secarse en el papel, crea un diseño extraño basado en el cual se alienta a los participantes a escribir una historia. El examinador o el selector vigila de cerca las respuestas, el tiempo empleado y las expresiones emocionales de los participantes. Estos tipos de pruebas, aunque poco comunes, encuentran su camino en la organización donde las habilidades creativas son importantes o la escritura creativa es de suma importancia, por ejemplo: industria publicitaria.

  • También sería importante mencionar aquí que las pruebas de selección deben ser válidas y confiables.
  • La validez de las pruebas implica que la prueba mide lo que se pretende medir.
  • La confiabilidad implica que las pruebas son confiables y producirían un tipo similar de datos cada vez que se realicen. Por ejemplo, se ha desarrollado un cuestionario y se administra a un conjunto de individuos para evaluar su personalidad.
  • Por lo tanto, la prueba sería válida si este instrumento realmente mide la personalidad de las personas y se consideraría confiable si se reciben datos similares si estas pruebas se repiten con el mismo conjunto de personas después de un cierto período de tiempo.

El candidato después de pasar por el proceso de pruebas de selección termina en la ronda final de la entrevista. Esta entrevista final es esencialmente una entrevista cara a cara donde se discute especialmente el papel que el candidato va a desempeñar, con respecto a los entornos de trabajo y las complejidades o desafíos.

En esta etapa de la entrevista, a menudo se aconseja al candidato con respecto a alguna idea sobre el equipo que el candidato va a gestionar o un poco de información sobre el equipo en el que se convertiría el candidato y cuáles serían las expectativas de él / ella.

Esta etapa también implica la negociación del salario y termina con el despliegue de una carta de oferta. La etapa de negociación también puede caerse, lo que significa que el candidato puede no encajar en la estructura de compensación y puede caerse. En ese caso, el siguiente mejor candidato se lleva al proceso de selección que se ha identificado anteriormente. Últimamente se ha notado que los candidatos son bastante inteligentes en estos días.

Una vez que adquieren una carta de oferta, pueden negociar inteligentemente con otro empleador para obtener un paquete salarial más alto. Por lo tanto, para evitar esto o minimizar tal siniestro, el reclutador o el gerente de recursos humanos debe mantenerse en contacto constante con el candidato ofrecido hasta que ocurra la incorporación. Si el equipo de selección adopta un enfoque informal, puede perder a su candidato seleccionado. Una vez que la persona se une el día designado, se entrega una carta de nombramiento para confirmar la unión y el candidato se convierte en empleado de la empresa.

Sería un buen ejercicio monitorear el proceso de reclutamiento y selección. Se pueden determinar las proporciones en cada etapa del proceso para vigilar de cerca la tasa de éxito del proceso. Se pueden establecer varias proporciones para el monitoreo cercano del proceso. A continuación se incluye una lista de proporciones que sin duda ayudarían a monitorear de cerca el proceso de selección.

  1. La proporción de la cantidad de solicitudes (o currículums) recibidas a las enviadas para su selección.
  2. La relación entre el número de currículums enumerados brevemente y el número de currículos recibidos.
  3. La relación entre el número de candidatos que asisten a las pruebas y el número de candidatos preseleccionados para tomar el examen.
  4. La relación entre el número de candidatos que aprobaron la prueba con éxito y el número de candidatos que tomaron el examen.
  5. La relación entre el número de candidatos finalmente seleccionados y el número de candidatos que se sometieron al proceso de selección … (Este es el porcentaje de selección).
  6. La relación entre el número de cartas de oferta aceptadas y el número de cartas de oferta desplegadas … (Porcentaje de aceptación de carta de oferta).
  7. Finalmente, el número de candidatos se unió al número de candidatos ofrecidos …… (Relación de unión). Esto también es una indicación de las ofertas perdidas. En pocas palabras, indica la cantidad de ofertas perdidas o la cantidad de candidatos que se han retirado.

Las proporciones (o porcentajes) anteriores podrían ser indicadores importantes para monitorear el proceso de selección. Tales proporciones también ayudan a identificar la etapa donde ocurre un lapso y necesita ser ajustado.

No es necesario mencionar que la selección adecuada de candidatos es muy importante ya que hace que la organización tenga una ventaja competitiva sobre los demás y también contribuye significativamente a disminuir los costos generales de capacitación.

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