La gestión de proyectos ha cautivado nuestra vida profesional de tal manera que ahora se ha convertido en una norma en todos los negocios y oficinas / organizaciones. Esta fase de llevar a cabo su trabajo sistemáticamente y organizar las partes de un proyecto para lograr una meta u objetivo común de la empresa fue lo que gobernó los proyectos exitosos y los cambios innovadores y de vanguardia y los sistemas de gestión de cambios. Con las técnicas de gestión de proyectos, los enfoques de gestión de proyectos evolucionaron, y estos enfoques siguieron evolucionando y creciendo hacia los aspectos siempre cambiantes de las empresas globales.
A medida que la industrialización creció exponencialmente, se produjo una división en la forma en que consideramos los enfoques de gestión de proyectos y cómo afectaría al negocio. El trabajo necesitaba ser más rápido, mejor y más preciso que nunca. Eso es lo que se nos ocurrió como el nuevo lado de la gestión de proyectos. Los enfoques más antiguos, o más sistemas heredados, se denominaron Gestión de proyectos tradicional y el enfoque nuevo, vibrante y más intuitivo se conoció con el nombre de Gestión de proyectos dinámicos.
En este artículo, veremos cómo podemos diferenciar estas dos fases de la gestión de proyectos y cómo podemos ayudarlo a decidir cuál de estos enfoques necesita su empresa para funcionar como una máquina bien engrasada. Enfrentaremos la gestión de proyectos tradicional frente a la gestión de proyectos dinámica sobre la base de 6 puntos individuales y veremos cómo les va en esos términos.
Gestión de proyectos tradicionales
Cuando hablamos de gestión tradicional, estamos viendo una forma muy limitada y rígida de un enfoque de gestión de proyectos. Este enfoque fue el comienzo de la gestión del proyecto en el planeta tierra y supuso que el alcance y los objetivos del proyecto se mantuvieron constantes durante todo el ciclo de vida del proyecto. El inicio y la planificación se diseñaron según este proceso de pensamiento. Se hicieron asignaciones y el producto se visualizó en una configuración bidimensional sin ninguna variación o incluso la posibilidad de una variación considerada.
Sin absolutamente ningún margen para acomodar la variación y los cambios en los planes y cronogramas del proyecto, los márgenes de éxito fueron sombríos y poco alentadores. La gestión tradicional del proyecto identificaría los plazos y recursos con el supuesto de que nada cambiará durante el proyecto y que el plan se cumplirá en todo momento. El ciclo de vida del proyecto se veía así:
- Proyecto iniciando
- Planificación de proyectos
- Ejecución del proyecto
- Proyecto de Monitoreo y Control
- Proyecto de cierre
El ciclo de vida del proyecto se seguiría en un orden secuencial y una etapa seguiría a otra, es decir, solo una vez que se complete la planificación del proyecto, todo el proyecto pasará a la ejecución del proyecto.
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Cambios en el plan
Como se mencionó anteriormente, la gestión de proyectos tradicional tiene una perspectiva muy rígida en todo el espacio de gestión de proyectos que creamos para realizar un cambio o movimiento hacia un objetivo establecido. Con el supuesto de que todo se mantendrá tal como está, no hay flexibilidad en el plan que se redacta después del inicio del proyecto.
Con menos espacio para cualquier cambio, incluso un ligero cambio que enfrenta el proyecto en la fase de ejecución o en la fase de diseño del plan en sí, será necesario que el gerente del proyecto vuelva a redactar todo el plan desde cero teniendo en cuenta el cambio que ha ocurrido.
Como ahora sabemos que dentro del funcionamiento de un proyecto, existe la posibilidad de muchos cambios. Rediseñar y rediseñar todo el plan no sería escalable y le costaría a la organización tiempo, recursos, inflación del presupuesto y esfuerzos.
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Funciones y responsabilidades
En la gestión tradicional de proyectos, estamos ante una figura central que se encarga de todo el funcionamiento del proyecto. Ese individuo es el gerente del proyecto (PM). El primer ministro examina todas las etapas por las que pasa el proyecto y es responsable de su buen funcionamiento.
Con el dinamismo que ofrece el proyecto, la responsabilidad de actualizar el plan también recae en las manos del primer ministro, lo que sobrecarga a un solo individuo con la tarea de dirigir y llevar el proyecto por buen camino. Esto puede ser una tarea difícil de manejar.
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Productividad y rendimiento
Hay un gran enfoque en el cumplimiento del cronograma y los plazos, ya que ahora hay un castigo severo para el primer ministro si incluso hay un ligero cambio en el plan del proyecto. Este afecto unilateral por los cronogramas del proyecto interrumpe el flujo de trabajo del proyecto y el trabajo se retrasa de todos modos.
Sin pensar en el trabajo real que se lleva a cabo, también ha habido muchos casos en que la calidad se vio comprometida con la visión de permanecer a tiempo. Siempre hubo un impulso de silencio cuando se trata de líneas de tiempo y no un momento para respirar y pensar sobre el trabajo que los miembros del equipo del proyecto están haciendo.
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Gestión de riesgos
Aunque la mayor parte de la concentración del equipo y el gerente del proyecto se basa en cronogramas, con una atención inadecuada a la gestión de riesgos y la anticipación de los riesgos, el equipo reaccionaría al riesgo en lugar de responder a ellos.
Cuando se produce una reacción a los riesgos, sabes que no estás prestando atención a los riesgos, ya que asumes que el cambio no se llevaría a cabo y que el proyecto fluirá según los plazos. Pero, con la extinción de incendios durante el proyecto, se ve obligado a desviarse y luego, el ciclo de volver a redactar el plan tiene lugar una vez más.
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Priorización laboral
La priorización del trabajo puede ser seriamente afectada durante los procedimientos del proyecto, y con el marco de la gestión tradicional del proyecto, donde la autoridad está centralizada, existe la posibilidad de que los miembros del equipo no sean conscientes de la prioridad correcta del trabajo. Esto puede hacer que trabajen en las cosas equivocadas en el momento equivocado.
El gerente del proyecto normalmente está demasiado empantanado por los planes y los cambios que ocurren que el equipo se queda sin un organismo de priorización para ayudarlo a realizar el trabajo según sea necesario.
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Líneas de tiempo
Con plazos débiles, la gestión de proyectos tradicional estaba en su extremo más vulnerable y ahora sabemos por qué esta configuración rudimentaria de procesos fue solo un predecesor de la forma dinámica de gestión de proyectos.
Existe una gran influencia externa en los plazos y fechas límite cuando se trata de la gestión tradicional de proyectos. Con los clientes y los clientes dictando los plazos, no hay una revisión práctica sobre la estimación del trabajo y el tiempo necesario para ese trabajo.
Gestión dinámica de proyectos
En marcado contraste con la gestión de proyectos tradicional, el entorno creado por la gestión dinámica de proyectos aborda todas las preocupaciones planteadas por el entorno anterior. Este tipo de gestión de proyectos maneja perfectamente la naturaleza dinámica de los proyectos, ya que proporciona un marco flexible que abarca las estaciones en constante cambio de los planes y objetivos del proyecto. El enfoque utilizado aquí, en un entorno dinámico de gestión de proyectos, consiste en dividir el proyecto en unidades autosustentables que no tienen muchos factores dependientes vinculados.
Teniendo en cuenta un proyecto de desarrollo de software, tiene requisitos variados que son extremadamente volátiles y están sujetos a cambios masivos o menores con cada paso dado. En su mayoría, estos planes se basan en hipótesis que pueden ajustarse o no a los acontecimientos reales dentro del proyecto. Es muy poco práctico seguir el enfoque tradicional de gestión de proyectos en tales escenarios y, por lo tanto, a los expertos en gestión de proyectos se les ocurrió la necesidad de un enfoque nuevo y flexible.
La gestión dinámica de proyectos o la gestión ágil de proyectos resultó ser solo el enfoque necesario para romper la mala suerte en los proyectos que no tuvieron éxito, debido a la rigidez del enfoque tradicional de gestión de proyectos. Al ser altamente iterativo para un enfoque de gestión de proyectos, la gestión dinámica de proyectos fue de forma incremental. Con todas las cosas buenas, hay aspectos del proyecto que deben estudiarse cuidadosamente para que la pelota funcione. Son:
- El valor generado por el proyecto debe ser claro
- Debe haber una participación activa de los clientes para verificar los procedimientos del proyecto.
- Se debe permitir y fomentar la documentación visual y gráfica.
- La colaboración del equipo debe ser la figura autorizada en la ejecución del proyecto.
Los ciclos de desarrollo son bloques de construcción que permiten la evaluación constante del proyecto y el marco permite la retroalimentación constante y la mejora en el lugar que se debe tomar. Con la mejora continua como columna vertebral, la gestión dinámica de proyectos es seguramente el camino a seguir. La planificación se vuelve más ágil y se lleva a cabo con mucha consideración y anticipación a bordo.
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Cambios en el plan
Con las últimas tecnologías asumiendo el enfoque dinámico de gestión de proyectos, los PM confían en las herramientas de software de gestión de proyectos para ayudarlos a realizar los diferentes cambios en los planes y las diferentes introducciones en las fases de diseño y ejecución del proyecto. Estas herramientas se ajustan al enfoque de gestión dinámica de proyectos de una manera tal que ejercen una pequeña cantidad de estrés en el PM cuando se trata de cambios en el plan.
Estas herramientas permiten que los PM incorporen automáticamente cambios en el plan, ya que existen varias situaciones consideradas y planes de contingencia acordados para cualquier cambio que pueda surgir. La herramienta toma inmediatamente el cambio y reorganiza el plan de una manera tal que no cambie todo el plan, sino que se adapte a la anomalía que se ha producido.
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Funciones y responsabilidades
Con la adaptación automática de los cambios en el plan del proyecto, los miembros del equipo no necesitan depender de una sola autoridad centralizada para obtener sus pedidos y trabajar durante el día. Los miembros del equipo pueden ayudar a planificar y priorizar el día a medida que fluye el trabajo.
La gestión dinámica del proyecto solo sería posible si las manos que contribuyeron al proyecto son extremadamente hábiles y pueden trabajar brillantemente en un equipo. La colaboración en equipo es extremadamente importante en un espacio dinámico de gestión de proyectos y forma un componente clave que impulsa este marco dinámico a mayores posibilidades de éxito.
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Productividad y rendimiento
El plan y las líneas de tiempo para el plan ahora son manejados automáticamente por la herramienta de gestión de proyectos y no necesitan tener ojos dedicados que los sigan. Con eso, el equipo y el primer ministro pueden concentrarse únicamente en el trabajo a completar y las iteraciones a cuidar. Más tiempo permite más creatividad e innovación y ayuda a los miembros del equipo a pensar siempre fuera de la caja para cualquier obstáculo encontrado en el camino.
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Gestión de riesgos
A diferencia de la gestión de proyectos tradicional, donde hubo una mayor reacción a los riesgos encontrados, en la gestión dinámica de proyectos está buscando formas de responder a los riesgos que se le presentan. Durante la etapa de planificación del proyecto, se realiza la gestión de riesgos y se anticipan y prevén riesgos. Con estos pronósticos realizados, también se designaron planes de acción para cada riesgo, que se anticipó. Estos planes de acción se incorporan en el plan del proyecto y, si se presentan riesgos, ya se implementará un método proactivo.
Si se evitan los riesgos, el proyecto y los miembros de su equipo pueden usar el tiempo restante como una oportunidad para adelantar el cronograma del proyecto.
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Priorización laboral
Aquí, todos en el equipo del proyecto saben lo que hay que hacer y las prioridades ya están ordenadas. Con transparencia en el sistema y claridad en el proceso de priorización, la gestión dinámica de proyectos se encarga de los cambios en los planes o la prioridad de la tarea. Estos se reflejan inmediatamente en los planes del proyecto.
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Líneas de tiempo
Con una programación confiable y un enfoque flexible, la línea de tiempo y la fecha de finalización del proyecto o las fechas clave no están establecidas al inicio del proyecto, sino que evolucionan a medida que el proyecto evoluciona con el tiempo. Si la gestión dinámica de proyectos se lleva a cabo de manera efectiva, existe una gran posibilidad de éxito y ahorro en lo que respecta al presupuesto, el tiempo y el esfuerzo.
Esto implicaría que con un plan en evolución, sus plazos siempre serán precisos y la fecha de finalización de su proyecto se basará en las previsiones reales en lugar de en las previsiones anticipadas.
Conclusión
La gestión tradicional de proyectos fue el comienzo de la gestión de proyectos y su contribución a la forma en que gestionamos proyectos hoy en día siempre será aplaudida. No es que este artículo convierta la gestión de proyectos tradicional en un enfoque de gestión de proyectos obsoleto, sino que simplemente enfrenta a lo tradicional con la dinámica de la nueva era. La gestión tradicional de proyectos todavía se usa en algunas industrias que tienen un plazo fijo para todo y para el procesamiento lineal del trabajo.
La comparación seguramente y evidentemente pone a la gestión dinámica de proyectos a la cabeza en esta carrera y con los tiempos que cambian y se reforman continuamente en el sector industrial, seguramente mejoraremos en lo que hacemos y progresaremos aún más para la humanidad.
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