Liderazgo transaccional frente a auténtico: en una empresa de bienes de consumo, hay dos jefes de departamento, Phil y Martha. Phil, el jefe de Logística, cree en supervisar a sus subordinados de cerca después de que les asigna sus tareas. También les promete varios incentivos para completar el trabajo. Si algún trabajador no cumple, Phil se enoja y le niega sus permisos o vacaciones semanales. Sus subordinados saben mejor que ponerse del lado equivocado de Phil y tratar de mantenerlo de buen humor. Martha, la Gerente de Investigación de Mercado, por otro lado, cree en dar total libertad a sus subordinados para completar su trabajo. Ella confía mucho en sus trabajadores y les da autonomía para trabajar según su estilo, después de explicarles los detalles. Los subordinados de Martha aman su estilo de liderazgo y la admiran. La admiran en busca de orientación e inspiración.
El estilo de liderazgo de Phil se basa en el estilo transaccional, mientras que Martha es una líder auténtica .
El liderazgo transaccional también se llama Liderazgo Gerencial. Funciona en un sistema estructurado donde la autoridad y la cadena de mando están claramente delimitadas. La filosofía funciona según el principio de transacción, es decir, dar y recibir recompensas y castigos. El líder utiliza el enfoque de liderazgo transaccional de zanahoria y palo para hacer el trabajo de los subordinados.
Si consideramos la Jerarquía de necesidades de Maslow, se puede decir que los Líderes transaccionales abordan las necesidades de nivel inferior de seguridad y aceptación.
Los líderes transaccionales tienen como objetivo satisfacer las necesidades de seguridad y pertenencia social de sus subordinados que se encuentran en la parte inferior de esta pirámide. Las necesidades de mayor nivel de estima y autorrealización siguen sin ser atendidas por dichos líderes.
El Liderazgo Transaccional funciona dentro de una cultura organizacional establecida, y no intenta cambiar o transformar la cultura como lo hace el Liderazgo Transformacional.
Los gerentes que siguen este modelo de liderazgo transaccional valoran mucho los beneficios y el valor de las acciones, y mantienen sus ojos fijos en el resultado final. Los beneficios monetarios son muy importantes para los gerentes de mentalidad de liderazgo transaccional, en la medida en que estos impulsan sus acciones y sus relaciones con los subordinados.
El liderazgo auténtico es un enfoque diferente del liderazgo. Este enfoque sigue la filosofía griega antigua que se centra en desarrollar la prudencia, la templanza, la justicia y la fortaleza en un líder.
El liderazgo auténtico se basa en las relaciones éticas y honestas del líder con los seguidores. La confianza y la apertura son el sello distintivo de tales líderes. Como su nombre indica, los líderes auténticos son genuinos sobre sus relaciones y sus transacciones. No tienen una agenda oculta que intentan vender a sus subordinados.
Los líderes auténticos valoran las relaciones personales y las interacciones éticas sobre los beneficios y beneficios monetarios del liderazgo auténtico. Naturalmente, los trabajadores confían en dichos líderes y están entusiasmados por trabajar para ellos. El espíritu de equipo y la efectividad individual florecen en tal ambiente.
Las siguientes son las características del liderazgo auténtico:
- Autoconciencia : los líderes auténticos conocen sus propias fortalezas y debilidades, sentimientos y valores. Son plenamente conscientes de sus limitaciones. Como conocen sus puntos débiles, no intentan ocultarlos de sus subordinados.
- Apertura y equidad : los líderes auténticos reflexionan sobre cada plan de acción y discuten ideas abiertamente con sus seguidores. Son justos, por lo que también consideran puntos de vista opuestos.
- Transparencia : dado que los líderes auténticos son abiertos acerca de sus emociones, se sienten libres de mostrárselos a sus seguidores. Ya sea tristeza o miedo, o duda, no sienten la necesidad de ponerse una máscara para ocultar estos sentimientos. Su empatía y nivel de sensibilidad con los subordinados también es muy alto. Son sensibles a las necesidades de los demás y sienten genuinamente por sus seguidores.
- Concéntrese en resultados sostenidos a largo plazo : estos líderes tienen en cuenta la misión y los objetivos de la organización al tomar decisiones. Es menos probable que actúen únicamente por su propio interés. Son pacientes, perseverantes y tienen como objetivo lograr el valor a largo plazo para los accionistas que mejor beneficie a la empresa y a sus empleados.
Por lo tanto, los principios del liderazgo auténtico son básicamente los de apertura, confianza y eliminación de pretensiones y engaños. El liderazgo auténtico no implica la actuación teatral, en la cual los líderes exhiben una personalidad diferente en el lugar de trabajo y una diferente en sus vidas personales.
Hay muchas teorías prominentes sobre el liderazgo auténtico. Un libro de liderazgo auténtico escrito por Bill George, titulado "Liderazgo auténtico: redescubriendo los secretos para crear valor duradero", publicado en 2003, popularizó el estilo auténtico de gestión del liderazgo entre muchos líderes de la industria.
El libro enfatizó la importancia de aplicar la inteligencia emocional en el liderazgo y liderar con autenticidad y autenticidad. La atención se centra en el liderazgo ético basado en valores.
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Los líderes auténticos demuestran estas cinco cualidades:
- Ellos saben su proposito
- Siguen los valores de liderazgo.
- Guían con su corazón
- Establecen relaciones genuinas.
- Demuestran autodisciplina.
Una herramienta para evaluar el nivel de liderazgo auténtico en una organización es el Cuestionario de liderazgo auténtico (ALQ), que es una encuesta que deben completar los subordinados para evaluar el nivel de comportamiento de liderazgo auténtico que muestran sus superiores.
La historia personal del líder auténtico, incluidos los eventos de la vida (eventos desencadenantes), ayudan en la formación del liderazgo. El desarrollo moral y los valores de los líderes auténticos están influenciados por estas historias personales y eventos desencadenantes.
Liderazgo transaccional vs auténtico
| Ventajas de liderazgo transaccional | Ventajas de liderazgo auténtico |
| Tratar el trabajo como una transacción les permite a todos saber cuál es su posición. Los salarios y las recompensas se fijan según el rendimiento esperado. Si un empleado no realiza, la transacción puede ser alterada. Si un empleado muestra un buen desempeño, un líder puede mejorar los beneficios transaccionales. | La apertura y autenticidad del líder influye en los empleados para que cooperen y den lo mejor de sí mismos. No trabajan por beneficios monetarios auténticos de liderazgo, sino porque se sienten involucrados y parte del equipo. La participación de los trabajadores es voluntaria, no forzada ni manipulada. |
| Efecto de liderazgo transaccional en las decisiones | Auténtico efecto de liderazgo en las decisiones |
| Separa la emoción de la toma de decisiones y hace que la gestión sea un proceso transaccional lógico y claro. | Se basa en procesos éticos y transparentes de toma de decisiones, por lo tanto, se minimizan los problemas legales. |
| Cuando el liderazgo transaccional funciona | Cuando el liderazgo auténtico funciona |
| Los seguidores necesitan saber qué obtendrán a cambio de su trabajo, y tratan el trabajo como transacciones sin involucrarse emocionalmente. | En la mayoría de las situaciones, donde los seguidores confían en su líder y lo siguen voluntariamente. Su implicación es total. |
| Cuando el liderazgo transaccional no funciona | Cuando el liderazgo auténtico no funciona |
| Cuando los empleados se dan cuenta de ser manipulados o cuando no perciben ningún beneficio en la transacción, no realizan los esfuerzos necesarios. | Cuando los empleados se centran en satisfacer las necesidades de bajo nivel y se preocupan solo por la satisfacción de esas necesidades, están más interesados en las recompensas monetarias y no en la calidad del liderazgo. |
| Características de los líderes transaccionales | Características de los líderes auténticos |
| Ambicioso, impulsado, centrado en el valor para los accionistas y las ganancias para la empresa, trata a las personas como un medio para un fin. Ve el negocio transaccional como una relación de beneficio mutuo, una actividad con fines de lucro. | Emocional, genuino, enfocado en el desarrollo de liderazgo auténtico de los seguidores y el crecimiento del espíritu de equipo. Considera los negocios como un medio ético para alcanzar las metas y objetivos de todos. |
| Efectos del liderazgo transaccional | Efectos del liderazgo auténtico |
| Los seguidores son competitivos entre sí por recompensas y beneficios. Cooperan con el líder para lograr los objetivos, pero no confían en él completamente. No comparten valores con su líder, y trabajan solo en su propio interés. | Los seguidores confían y voluntariamente siguen la visión de su líder. Tienen fe completa en su líder. Dado que las palabras y acciones de su líder se complementan entre sí, intentan emular a su líder y compartir problemas con él / ella. |
A partir de la comparación, es obvio que el liderazgo auténtico es definitivamente preferible al liderazgo transaccional de muchas maneras. Puede ilustrarse más con el siguiente caso.
El caso de estilos de gestión conflictivos en ABC Minerals Ltd.
ABC Minerals es una compañía limitada de veinte años con 2000 empleados y una facturación anual de 150 millones de rupias. Tiene una estructura jerárquica de gestión y unos seis niveles de gestión. Los trabajadores están estacionados en varias fábricas y talleres de la empresa, y los trabajadores de cuello blanco en las sucursales y oficinas regionales. La siguiente es la estructura organizativa en los talleres:
Hay aproximadamente de dos a tres gerentes de proyecto en cada fábrica o taller, y de siete a ocho supervisores, a quienes los trabajadores se reportan.
Sampat es un supervisor, que gestiona unos sesenta trabajadores. Es un empleado senior que todos respetan y tratan con respeto. Él conoce bien su trabajo y es experto en manejar casi todos los problemas que ocurren en el taller. Reporta a Dave, Gerente de Proyectos - Proyectos de acero. Salvo incidentes menores de quejas ocasionales, todo es fácil en el taller. A diferencia de las otras plantas de la compañía, hay menos casos de paradas o huelgas. El crédito de mantener las cosas bajo control recae en gran medida en Sampat y sus co-supervisores, quienes generalmente buscan el consejo de Dave en asuntos relacionados con los problemas de los trabajadores.
El estilo de gestión de Dave es confiar en sus supervisores y trabajadores y capacitarlos. Comparte información libremente con ellos y se comunica a menudo. Los trabajadores y los supervisores admiran a Dave y tienen plena fe en él. A menudo, han aceptado estrictas políticas de gestión y recortes salariales en el pasado, solo porque Dave les explicó claramente los asuntos y prometió hablar por ellos. La gerencia ve a Dave como un defensor de los derechos de los trabajadores, que tiene en cuenta su interés cada vez que se debe tomar una decisión.
La jubilación actual del Gerente de Fábrica surge pronto, después de lo cual la gerencia envía al nuevo recluta Rohan Thakur, graduado de MBA de una universidad de gestión de primer nivel, para dirigir la fábrica. Rohan se une a la fábrica y se sorprende al notar la atmósfera informal que prevalece en las obras. Todos están en términos de nombre y las cosas funcionan en ecuaciones personales. Él está bastante sorprendido de ver tal falta de profesionalismo en la fábrica, y decide hacer las cosas más profesionales.
Rohan simplifica muchos procesos y hace que los informes diarios sean obligatorios. Insiste en que todos los supervisores y gerentes de proyecto le envíen informes diarios y semanales. Él vigila de cerca las finanzas y monitorea los gastos en la fábrica. Los gastos como las reuniones mensuales y las reuniones familiares pronto reciben el hacha. Parece reacio incluso a gastar en otorgar el premio al mejor trabajador que generalmente se otorga mensualmente, en forma de placa y un premio en efectivo. Su lógica es que los trabajadores reciben pagos y beneficios para hacer su trabajo, y por lo tanto no deben esperar más incentivos.
Cuando surge el tema de la revisión salarial de los trabajadores, Dave y Sampat presentan conjuntamente la carta de demandas de los trabajadores a Rohan. Es una reunión que Rohan ha evitado por mucho tiempo y finalmente tiene que asistir. Rohan se sorprende al notar que los trabajadores han exigido un aumento del 10% en su salario básico. Se niega rotundamente a aceptar esta demanda y culpa a Sampat y otros supervisores por mimar a los trabajadores. Dave explica que esta demanda transaccional se produjo después de tres años sin aumento salarial, y que es perfectamente legítima. Los trabajadores no han interrumpido el trabajo en los últimos seis meses, ni se ha producido ninguna desaceleración. La compañía ha obtenido ganancias en el último trimestre. Por lo tanto, las demandas de los trabajadores definitivamente pueden considerarse.
Rohan se enfrenta a Sampat y lo obliga a abandonar la reunión después de gritarle. Luego le dice a Dave que informe a los trabajadores que, dado que la compañía enfrentaba actualmente una pérdida de 10 millones de rupias, no tenían dinero para desembolsar en la situación actual. Por lo tanto, los trabajadores deberían renunciar a sus demandas y conformarse con un aumento del 5%. Dave dice que era imposible convencer a los trabajadores de reducir sus demandas y, en cualquier caso, estaba en contra de prácticas poco éticas como desinformar a los trabajadores o manipularlos. Apoyó firmemente a los trabajadores en sus demandas, y se niega a tener algo que ver con negarles sus cuotas.
Rohan está indignado por la impertinencia de Dave y lo suspende por desobedecerlo. Pronto, los trabajadores perciben la situación y comienzan una huelga indefinida.
Entonces, podemos ver en el caso anterior que un líder transaccional ha creado estragos en una atmósfera de apoyo mutuo y ha destrozado la confianza que los trabajadores tenían en la administración. Como un líder transaccional no puede ver más allá de las ganancias y los beneficios monetarios, el valor de las relaciones interpersonales ha sido completamente ignorado por él. Altera el precario equilibrio de armonía entre los trabajadores y la gerencia, porque trata a los trabajadores como simples engranajes en la rueda, no como seres humanos, entidades vivientes con necesidades y expectativas. Él siente que mientras reciban su paga, y un aumento nominal, deberían estar contentos y dar salida.
Un líder auténtico como Dave puede sentir la violación de confianza subyacente que puede ocurrir si la situación se desarrolla según los deseos de Rohan. Tomaría precauciones para no dañar los intereses de los trabajadores con cualquier acción tomada por la gerencia.
Por lo tanto, el liderazgo auténtico es preferible al liderazgo transaccional en todos los sentidos. Si quiere ser un líder efectivo, sea un líder auténtico y base sus decisiones y acciones en ética y transparencia. Tus seguidores te lo agradecerán.