Introducción a los ejemplos de costos hundidos
Los ejemplos de Sunk Costs proporcionan una idea al usuario sobre el tipo más común de ejemplos de Sunk Costs presentes. No es posible proporcionar todos y cada uno de los ejemplos del costo hundido, ya que existen varios ejemplos de costos hundidos. Los costos hundidos son aquellos cuya ocurrencia ya ha tenido lugar en los últimos años y los mismos no pueden recuperarse. Estos no se consideran en el proceso de toma de decisiones y son irrelevantes para ese propósito. Los siguientes ejemplos de costos hundidos se han proporcionado teniendo en cuenta las diferentes situaciones.
Ejemplos de costo hundido
A continuación se presentan algunos ejemplos de costo hundido
Ejemplo 1
- Hay una compañía que planea expandir su negocio y quiere lanzar un nuevo producto en el mercado. Gasta $ 8 millones para la investigación, el desarrollo y el estudio del mercado para determinar si el producto que la compañía ha seleccionado será rentable o no si se lanza al mercado. La investigación y el desarrollo del mercado concluyen que el producto, si se lanza, no dará los beneficios a la empresa y será muy poco exitoso. Por lo tanto, el costo ya gastado en la investigación y el desarrollo de $ 8 millones será el costo hundido. Como el producto no es rentable según el estudio, la compañía no debería lanzar el nuevo producto en el mercado. Además, la inversión inicial en la investigación y el desarrollo no debe tenerse en cuenta al tomar decisiones sobre el lanzamiento del producto, ya que dicho costo una vez gastado no puede recuperarse.
Ejemplo 2
- XYZ Ltd. es la empresa fabricante, que produce y vende zapatos de cricket en el mercado. La empresa tomó premisas utilizadas para la fabricación del producto en el contrato de arrendamiento por un período de 3 años. Además, la compañía tiene la maquinaria instalada en las instalaciones que se utilizan para hacer los zapatos de cricket. En la actualidad, la compañía está produciendo el modelo básico del costo del zapato de cricket, que asciende a $ 40 por unidad de calzado de cricket y vende el mismo al precio de $ 55 por unidad del zapato de cricket. Esto le da a la compañía una ganancia de $ 15 por zapatos de cricket ($ 55 - $ 40). Recientemente, la gerencia de la compañía descubrió que existe una demanda de zapatos de cricket premium en el mercado donde se incurrirá en un costo adicional de $ 20 por la producción de los zapatos de cricket premium, lo que hace que el costo total de producción sea de $ 60 por unidad de zapatos de cricket premium ($ 40 + $ 20). Si los zapatos de cricket premium son producidos por la compañía, entonces se pueden vender en el mercado al precio de $ 85. La ganancia total que la compañía obtendrá en caso de que decida vender los zapatos de cricket premium es de $ 25 ( $ 85 - $ 60). En el caso de los zapatos de cricket básicos, la compañía está obteniendo una ganancia de $ 15 por unidad y en el caso de los zapatos de cricket premium, la compañía obtendrá una ganancia de $ 25. Por lo tanto, la gerencia de la compañía decide comenzar la producción de los zapatos de cricket premium como esta compañía podrá ganar $ 10 adicionales por unidad ($ 25 - $ 15).
En este caso, al decidir qué producto debe producir y vender la empresa el costo de la construcción contratada por el período de 3 años y la maquinaria se considerará como los costos hundidos porque la empresa tiene que incurrir en los gastos de arrendamiento y maquinaria independientemente de la decisión de hacer cualquiera de los productos. Por lo tanto, estos costos no formarán parte del proceso de toma de decisiones.
Ejemplo 3
- ABC Ltd. Construction Company comenzó el desarrollo de la nueva subdivisión de viviendas. Compró los materiales de construcción iniciales y el otro material de enmarcado que costó $ 5 millones en total. Después de invertir tanto dinero, de repente, la crisis comenzó en algunas de las diferentes industrias en el mercado, incluida la industria bancaria que causó la recesión. Esto lleva a la caída del mercado inmobiliario también. En efecto, el valor de la tierra comprada por la compañía también disminuyó incluso por debajo del precio de compra de la tierra a la compañía. La administración de la compañía ahora está preocupada por la situación y no está segura de las decisiones futuras que se tomarán. Si abandona el proyecto, la compañía tendrá que enfrentar la pérdida de $ 5 millones y si continúa la construcción del proyecto, la compañía tendrá que incurrir en un costo adicional de $ 10 millones para completar el proyecto emprendido.
En el presente caso, el monto de $ 5 millones ya gastado es un costo hundido ya que la compañía ya no podrá recuperarlo. Por lo tanto, no debe formar parte del proceso de toma de decisiones. La gerencia debe tomar la decisión según el entorno actual de la industria bancaria y de la vivienda. Tomar la decisión sin tener en cuenta los costos hundidos permitirá a la gerencia abandonar el proyecto, ya que limitará las pérdidas incurridas a $ 5 millones, ya que de lo contrario, podrían perder los $ 10 millones adicionales si decide completar el proyecto. La compañía puede usar los $ 10 millones adicionales para algún otro proyecto que se adapte mejor al entorno empresarial imperante.
Conclusión: ejemplos de costos hundidos
El costo en el que la entidad ya ha incurrido y que no puede recuperarse se conoce como el costo hundido. Estos costos no deben formar parte del proceso de toma de decisiones, es decir, la persona que toma la decisión de continuar con la inversión en el proyecto en curso, no debe considerar el costo hundido ya que estos costos son el costo que no se puede recuperar y, en lugar de eso uno debe considerar solo los costos relevantes al tomar la decisión. Sin embargo, algunos de los gerentes también consideran los costos hundidos mientras toman la decisión y continúan las inversiones en los proyectos debido a las cantidades ya invertidas por ellos en el proyecto y temen perder el dinero ya invertido. En la práctica, la cantidad que ya gastaron anteriormente debe considerarse como los costos hundidos y, por lo tanto, debe excluirse al tomar la decisión sobre las futuras inversiones.
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